Hay una lista que casi ninguna reunión de desarrollo de negocio se atreve a abrir. La de los clientes que conviene soltar. Los morosos se gestionan en contabilidad. Aquí hablamos de los otros, los que pagan pero salen caros y los que pagan bien y aun así conviene perderlos.
Despedir clientes choca en una profesión obsesionada con la facturación bruta. La operación, vista con frialdad, equivale a cerrar una línea de producto con margen negativo o a resolver una incidencia laboral grave.
Cualquiera de los dos motivos basta
El cliente no rentable destruye margen mes a mes y bloquea horas que podrían dedicarse a una cuenta que sí construye cartera.
El cliente desagradable destruye al equipo, aunque pague bien y a tiempo.
Los dos rasgos pueden coincidir en el mismo nombre. También funcionan por separado. Cada uno hace daño por su cuenta y cada uno justifica una salida ordenada.
Por qué los mantenemos
Las razones para tolerarlos son siempre las mismas, conviva o no la rentabilidad con la convivencia:
- No analizamos bien: El expediente «factura bien» sobre el papel, pero el socio escribe correos a las once de la noche que nunca se imputan a la cuenta.
- Apego histórico: Lo trajo el socio fundador en 1998 y nadie quiere ser quien lo suelte.
- Miedo a la facturación visible: La cifra bruta tranquiliza a los socios aunque la cuenta esté en rojo neto.
- Confusión entre lealtad y captura: La lealtad funciona en dos direcciones; la captura aparece cuando el cliente exige rebajas en cada renovación y trata a los junior como chicos de los recados.
- No tenemos estrategia comercial: Sin criterio de cliente ideal, cualquier cliente parece imprescindible.
- Vanidad del socio: El cliente abusivo da estatus en Chambers. Eso pesa más que el bienestar del equipo cuando llega la encuesta de clima.
Qué provoca mantener al cliente no rentable
El margen real está en rojo: Cuando se imputan los costes completos (tiempo de socio, supervisión, gestión de quejas, retrabajo, reuniones nunca facturadas), muchas cuentas que parecen rentables salen negativas.
La capacidad se bloquea: Una firma trabaja con un techo de horas físicas. Cada hora dedicada a un cliente que aporta margen negativo deja de estar disponible para desarrollar una cuenta A. El coste de oportunidad aparece en el ranking del año siguiente.
Se sienta precedente comercial: Si el cliente A consigue un 30% de descuento exigiéndolo en cada renovación, el cliente B aprende el camino. Las condiciones contractuales que nadie respeta acaban siendo el contrato real del despacho.
Qué provoca mantener al cliente desagradable
Los buenos abogados se marchan. Los asociados más capaces aguantan menos las llamadas a las once de la noche por un asunto que al cliente le importará menos al día siguiente. Suelen marcharse sin hacer ruido y llevándose tres años de inversión en formación a otra firma.
El equipo se contagia. Tolerar a un cliente abusivo manda un mensaje al resto del despacho: aquí se puede tratar mal al equipo siempre que se pague lo suficiente. La cultura se erosiona despacio, sin discurso del lunes y sin reunión anual que lo arregle.
La reputación interna se daña. Los junior asocian «trabajar duro» con «trabajar para un mal cliente», y cuando un headhunter les llama, contestan al primer mensaje. Su recomendación a otros candidatos en el mercado deja de existir.
Y en ambos casos, la estrategia se distorsiona
Los socios dedican tiempo a apagar fuegos en cuentas que no construyen cartera futura. El despacho crece por inercia y por encargos puntuales, sin construcción deliberada. La consecuencia se ve a tres años: cartera amplia, mediocre y sin foco.
Cómo decidir
Una hoja con dos columnas por cliente. Columna uno, margen neto real, con todas las horas del año imputadas, también las que el socio nunca apuntó. Columna dos, trato al equipo, claridad de instrucciones, plazo medio de cobro, comportamiento contractual y número de quejas formales al año.
Cualquiera de las dos columnas en rojo basta para abrir el expediente de salida. Las dos en rojo lo hace urgente. Algunas firmas hacen este ejercicio una vez al año. La mayoría jamás, y luego se sorprenden de la rotación de asociados y del resultado del cierre.
Cómo despedir bien
Despedir clientes también es desarrollo de negocio. Se hace con tiempo, transición ordenada al despacho que corresponda, cumplimiento de obligaciones de continuidad y un correo de cierre sobrio, sin reproches ni lecciones.
A veces el cliente, sorprendido, cambia y la relación mejora. Sucede. Otras veces se marcha ofendido, y la firma se ahorra dos años de erosión.
Tres piezas prácticas: aviso por escrito con tres meses de margen para los asuntos en curso, carta breve sin justificaciones largas y, si el cliente lo merece a pesar de todo, recomendación a otra firma que encaje mejor con su perfil.
Por qué esto entra en el BD
Captar y soltar son dos caras del mismo trabajo de cartera. En general, estamos obsesionados por la primera. Al cabo de cinco años, el resultado es una agenda llena, una cuenta normal y un equipo cansado.
El año en que un despacho despide a tres o cuatro clientes mal elegidos suele ser el año en que sube el margen por hora, baja la rotación del equipo y se liberan horas para una cuenta nueva con futuro. La conversación cuesta una mañana. La ejecución cuesta tres meses. El resultado se ve en la liquidación del ejercicio siguiente.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
