Un despacho no se posiciona mejor de lo que se gobierna. Y el reparto del beneficio dice más de su estrategia que su presentación corporativa.
Muchos despachos llegan a la conversación sobre comunicación con un encargo que parece claro. Más presencia en prensa, web nueva, LinkedIn ordenado, más prestigio y relaciones para los socios. A veces ese es el trabajo.
Pero otras, el encargo de comunicación es la forma de aplazar una decisión interna. Pedir visibilidad para todas las áreas evita decidir cuál pesa más. Pedir marca personal para todos los socios evita decidir quién representa a la firma ante el cliente que importa. La comunicación hereda esa conversación pendiente y dificulta la diferenciación genuina.
Hay un documento que la acorta mucho: el sistema de compensación de los socios. Ahí se ve qué premia la firma. Y lo que premia suele coincidir con lo que obtiene.
Somos animales guiados por incentivos…
Las reuniones de fin de año hablan de colaboración, de proyecto común, de la firma por encima de las personas. Después llega el reparto de beneficios y se mide, sobre todo, lo que cada socio ha facturado y lo que ha originado. No hay mensaje más potente que lo que llega al banco.
- No se puede pedir colaboración y premiar solo la producción individual.
- No se puede pedir venta cruzada y mantener las carteras como territorios privados.
- No se puede pedir marca institucional y medir únicamente lo que cada socio trae a su mesa.
Si se paga isla, habrá isla. Si se paga solo facturación, habrá facturación. Y si el sistema no reconoce la formación de equipo, la transferencia de clientes ni la construcción de reputación institucional, todo eso dependerá de la buena voluntad. Y el altruismo, ya se sabe, no es exigible ni predecible.
Ningún modelo es neutral
El debate suele plantearse como una elección entre modelos. El locksteppuro protege la cohesión y puede castigar a quien más negocio trae. El reparto por producción retiene a los socios con cartera y puede convertir la firma en una guerra de taifas: un conjunto de despachos que comparten gastos y marca.
Luego están la mayoría: los modelos mixtos, que intentan corregir ambos efectos.
La calidad de un modelo mixto depende de qué se decide medir en la parte discrecional y con qué criterios. Cuando esa parte no tiene criterios claros y escritos, se acaba pagando con dos de los activos más relvantes: la rentabilidad y la sostenibilidad.
Casi todas las firmas te dirán que tienen un sistema mixto. Lo que marca la diferencia es qué se pondera.
La sucesión también se decide en el reparto
El mismo mecanismo explica por qué tantas marcas siguen dependiendo del fundador o de dos socios con mucho mercado. Mientras ellos están, todo funciona. Las recomendaciones circulan.
Hasta que la firma quiere crecer, abrir áreas nuevas, incorporar socios jóvenes o preparar la sucesión. Entonces aparece la pregunta de fondo: si la marca es de la firma o de un par de prestigios personales que aún no se han transferido.
El cliente propio da poder. Nadie lo discute. Pero si el crédito de originación se queda indefinidamente con quien trajo al cliente, transferirlo equivale a perder dinero. Con ese incentivo, resistirse a soltar clientes es una decisión racional. Ningún plan de sucesión aguanta contra un sistema que penaliza a quien todavía manda.
Esa dependencia se trabaja con gobierno de clientes, exposición progresiva de otros socios, transferencia de criterio y un reparto que no castigue la construcción de firma.
La nueva generación aprende lo que se paga
Muchos despachos quieren socios jóvenes con criterio, con mercado y con voz propia. Durante años les han enseñado otra cosa: producir, responder, estar disponibles, no incomodar y esperar turno. Si además su progresión depende solo de horas y facturación, invertir tiempo en desarrollar mercado es una mala decisión económica para ellos.
El liderazgo no aparece el día del nombramiento. Se entrena antes. Con acceso a clientes, contexto económico, conversaciones sobre margen y participación en decisiones reales. Un despacho que no prepara ese tránsito tiene un problema de futuro, y ningún relato interno lo tapa.
Lo que el mercado acaba viendo
Todo esto se nota fuera. En webs redactadas para no molestar a ningún socio, donde todas las áreas ocupan el mismo espacio y todos los servicios parecen igual de prioritarios. El resultado es un catálogo largo y olvidable. Detrás suele haber un reparto en el que nadie puede decir qué área pesa más sin abrir una negociación.
Una firma puede ser amplia por dentro y legible por fuera. Para eso tiene que jerarquizar: elegir los asuntos por los que quiere que la recuerden y aceptar que el resto se cuente menos. Las áreas pueden seguir abiertas y facturando.
El comprador que tiene un problema encima de la mesa convoca a la firma que asocia con ese problema. Si una firma dice ser buena en todo, no la asocia con nada concreto. Y cuando nada la diferencia, lo único que se compara es el precio.
Por eso las renuncias son la prueba del posicionamiento. Cualquiera puede escribir que es especialista. Lo creíble es lo que deja de perseguir: los asuntos que rechaza, los clientes que deja ir, lo que no aparece en la primera línea de su web. Un posicionamiento sin renuncias es una lista de deseos.
Aquí vuelve el reparto. Cada área que pasa a segundo plano tiene un socio al frente. Si el sistema paga solo volumen, pedirle que su área pese menos en la marca es pedirle que acepte menos oportunidades sin que nadie se lo reconozca. Una renuncia que nadie defiende en la reunión de socios no dura en público.
Tres preguntas ordenan la conversación. Qué firma estamos construyendo. Qué pruebas internas la sostienen, empezando por qué comportamientos pagamos. Y qué debería recordar el mercado para convocarnos cuando aparezca el asunto adecuado.
Si esas respuestas no están claras, la comunicación produce actividad. A veces actividad bien escrita. Pero no construye elegibilidad.
El mercado convoca a una firma por lo que entiende, cree y recuerda cuando tiene un problema encima de la mesa. Eso se decide en la conversación entre socios. Y se confirma, cada año, en el reparto.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
