Durante años, en la abogacía, lo costoso pasó por valioso. La IA comprime ese coste y deja a la vista cuánto criterio había realmente detrás.
Durante años, en la abogacía dos conceptos han viajado juntos: el valor intelectual real y el trabajo intelectualmente costoso. La irrupción de la IA está empezando a separarlos. Ahora costoso no es lo mismo que valioso.
Hasta ahora, el cliente pagaba porque determinadas tareas exigían tiempo, método y capacidad técnica. Revisar documentación, ordenar información compleja, coordinar procesos, preparar análisis o construir entregables justificaba equipos, modelos de leverage, plazos prolongados y sistemas de facturación completos. La factura, en muchos casos, no distinguía con claridad entre el esfuerzo invertido y el criterio aportado. La IA sí empieza a hacerlo.
Su impacto entra precisamente en esa zona intermedia del trabajo profesional: no elimina la necesidad de abogados, pero abarata buena parte del procesamiento técnico repetible que sostenía muchas horas facturables. Nada de eso desaparece, pero cambia el valor que el cliente atribuye a ese tipo de trabajo y, por tanto, su rentabilidad para el despacho.
El cambio más serio, sin embargo, no se produce dentro de las firmas, sino fuera de ellas. El cliente ya no compara únicamente entre proveedores. Empieza a comparar al proveedor externo con su propia capacidad interna aumentada por tecnología. Muchas empresas pueden resolver ya trabajo preliminar que antes externalizaban casi por inercia. El asesoramiento externo sigue importando. Lo que cambia es el motivo por el que se contrata.
Ahí aparece una pregunta que muchas firmas llevan tiempo evitando: qué parte de su valor estaba realmente en el criterio y qué parte dependía de ejecutar trabajo cognitivo intensivo. La IA comprime con rapidez todo lo que se parece a procesamiento previsible y obliga al mercado a distinguir entre quien ayuda a producir y quien ayuda a decidir.
Hay, además, una cuestión más profunda que el pricing. Durante décadas, el aprendizaje en los despachos ha dependido de que los perfiles junior absorbieran grandes cantidades de trabajo técnico mientras, de paso, desarrollaban criterio. Se aprendía haciendo. Si una parte creciente de ese trabajo pasa a realizarla una máquina, la pregunta deja de ser tecnológica y se convierte en organizativa: cómo se forma al próximo socio.
El conocimiento técnico puede acelerarse. El juicio profesional, no necesariamente. Muchas firmas pueden descubrir que durante años confundieron sofisticación con densidad operativa: mucha documentación, muchos procesos, mucho volumen de trabajo, pero no siempre más claridad ni mejor criterio. La IA está empezando a separar esas dos dimensiones y no siempre favorecerá a quien más papel producía.
Esto no significa que el cliente vaya a prescindir del asesoramiento externo. Que pueda hacer más trabajo dentro no significa que quiera asumirlo, especialmente cuando implica más riesgo. En asuntos regulatorios, transaccionales, reputacionales o especialmente sensibles, las empresas seguirán necesitando validación externa y una lectura experta de las consecuencias.
Cuando el coste del error es alto, la tecnología no sustituye lo más importante: interpretar el contexto, tomar posición y responder por las consecuencias. Ahí muchas firmas comprobarán si su valor era estratégico u operativo. Al abogado se le empezará a valorar por aquello que resulta más difícil de automatizar: entender incentivos, leer dinámicas humanas, anticipar consecuencias, detectar riesgos que no están escritos y tomar decisiones cuando no hay una respuesta evidente. Lo que se paga, en definitiva, es la capacidad de ver el problema que el cliente todavía no sabe formular.
Este cambio también afecta al posicionamiento. Durante años, se han podido sostener carteras de servicios muy amplias sin una gran penalización. Ahora el mercado empieza a premiar algo más exigente: la relevancia específica. El cliente rara vez recuerda veinte capacidades. Recuerda quién entiende especialmente bien un problema concreto. Y cuanto más fácil le resulte internalizar el trabajo técnico, más peso tendrá esa asociación mental.
A ello se suma una nueva expectativa. Los clientes ya dan por hecho que sus asesores utilizan IA. Lo que esperan es que esa incorporación se traduzca en algo tangible para ellos: más velocidad, más claridad, menos horas dedicadas a tareas repetitivas, mejor uso del tiempo senior y menor coste en procesos que no perciben como diferenciales.
Ese punto es especialmente delicado para las firmas cuyo modelo económico ha descansado, en buena medida, sobre procesos lentos y trabajo intensivo. La eficiencia puede mejorar el servicio, pero también erosionar la rentabilidad de aquello que antes se facturaba precisamente porque requería muchas horas.
Por eso, el debate verdaderamente relevante no es solo tecnológico, sino de negocio. La tecnología es la parte visible. La pregunta de fondo es la misma que siempre ha estado presente en la consultoría y en los servicios profesionales, aunque ahora con menos margen para esconderse: cuando el cliente puede resolver dentro una parte creciente del trabajo técnico, ¿qué parte de lo que ofrecemos sigue siendo suficientemente escasa, creíble y relevante como para que nos llamen cuando el problema importa de verdad?
Esa es la conversación que las firmas deben afrontar sin hacerse trampas al solitario.
Artículo publicado en Expansión
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
