Remuneraciones de socios: a quién pertenece un cliente

Uno de los temas más discutidos en nuestro sector es la forma de retribución de los socios y la valoración de los diferentes tipos de aportes.

Por Alberto Wurmann

De un socio se espera aportación comercial, solvencia técnica y gestión de equipos. El sistema de remuneración a los socios incentiva a estos pilares del desarrollo de una firma y su definición no es trivial, ya que determina la prioridad de valores sobre los que se sustenta su cultura.

Dos de las modalidades de compensación más conocidas a los socios en nuestro sector en su versión anglosajona se denominan Lockstep y EWYK (Eat What You Kill).

El lockstep es el sistema por el cual las diferenciaciones de retribución están basadas en la cantidad de puntos, generalmente en función de la antigüedad. Este método adolece de falta de incentivos al crecimiento. Si bien fortalece la cohesión y genera buen ambiente interno porque sólo hay objetivos comunes, la compensación solo por antigüedad sin incorporar alguna forma de incentivos genera conformismo y finalmente se corre el riesgo de que se queden los abogados más conservadores o menos ambiciosos y que se pierda gente valiosa comercialmente.

Por otro lado el EWYK (Eat What You Kill) es todo lo contrario. Los excedentes se reparten de acuerdo a distintos criterios ligados al aporte de cada socio a la facturación. Este sistema exacerba el individualismo y desvaloriza a los abogados que no son buenos para vender pero excelentes juristas. Poner el acento únicamente en el aspecto comercial desmotiva a los estudiosos del derecho y con menos habilidades comerciales y con su salida la calidad técnica disminuye y eso hace peligrar la supervivencia del despacho.

Es por ello que los sistemas más utilizados actualmente entran en la categoría de mixtos, combinando la seniority con la facturación del área, la dirección de proyectos, la gestión de equipos, las horas trabajadas, la venta cruzada, la participación en acciones de promoción, y, por supuesto, la captación de nuevos clientes.

El sistema de compensación, ya sea a nivel de socios como a nivel de asociados, es una de las cuestiones más desafiantes en la estrategia de un despacho al tener que buscar los incentivos adecuados a los objetivos específicos del bufete.

La ponderación del cumplimiento de los objetivos comerciales abarca la definición tan usada de la pertenencia de un cliente. ¿A quién le pertenece? ¿Al socio que lo trajo, a quien lo cuida y fideliza con trabajos posteriores, o a la firma?

La exacerbación de la valoración de la venta y la cultura de la propiedad de los clientes por parte de los socios también puede llevar a la pérdida del espíritu societario y promover la desintegración cuando los socios más vendedores estén tentados de separarse en la creencia de que los clientes “les pertenecen” y se irían con ellos, sin tener en cuenta la inversión de la marca del despacho como paraguas reputacional y el aporte de los abogados dedicados a la calidad técnica.

Cualquiera sea la fórmula y las combinaciones elegidas, el tema es de extrema importancia para el equilibrio de corto mediano y largo plazo del despacho.

Si las reglas elegidas no promueven la venta, ésta se puede resentir y los excedentes pueden mermar y motivar las recriminaciones mutuas o simplemente la voluntad de los socios que más participan en la generación de venta a separarse y llevarse “sus clientes” a otro ya existente como una especie de aporte de capital, o tal vez intentar formar un estudio nuevo con dichos clientes.

Si por otro lado se sobrepondera la importancia de quien generó la venta se puede crear un incentivo perverso hacia la división por la sensación de cualquiera de los socios de creer que cuenta con su propia cartera de clientes. Al mismo tiempo se puede resentir la calidad técnica al subestimar la importancia del aporte de los abogados más estudiosos, quienes normalmente no son los mejores vendedores. Este tipo de abogados tienen gran importancia para retener y fidelizar a un cliente por la calidad continua de los servicios entregados y la consecuente satisfacción de los clientes.

¿Entonces de quién es o debiera ser el cliente? ¿Del socio que lo trajo? ¿Del socio que ha permitido fidelizarlo y retenerlo? O de la firma que gracias a su estrategia de comunicación ha generado una marca potente y atractiva, creando con ello un valor agregado en que el Estudio es más que la suma del aporte individual de sus socios?

La verdad es que no hay una respuesta única y en mi opinión cada estudio debe crear su propia fórmula basada en sus propias particularidades, su especialidad jurídica, las características de sus socios, y la etapa de vida en que se encuentra.

Lo importante es que de acuerdo a la estrategia elegida y el momento de su implementación, los diferentes roles que puede jugar un socio sean premiados para que actúen como incentivos a su esfuerzo y contribución personal pero sin perder de vista el interés superior del Estudio y el rol que éste juega en el desarrollo integral de sus miembros. Promover la complementariedad de las habilidades personales de cada uno y el sentido de pertenencia a un proyecto común es la clave del crecimiento duradero.

Alberto Wurmann: Profesional, empresario, ingeniero comercial, MBA y cursos de Postgrado en Harvard, experto en asesoría a estudios de abogados y empresas familiares. Trabaja en Chile, fundamentalmente con organizaciones medianas con típicas crisis de crecimiento que necesitan profesionalizar la estrategia y la gestión para mejorar sus resultados.

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