Un asociado de Cadwalader, Wickersham & Taft sueña con una charla sincera con su socio responsable acerca de su carrera. Una abogada de Cravath, Swaine & Moore se queja de pasarse largas noches trabajando para que luego el socio le exija pequeñas correcciones en sus escritos sin ninguna explicación. Un asociado senior de Curtis Mallet ha dicho: «La sensación general es que no les importa lo que pensemos. Generalmente recibo llamadas telefónicas de cinco minutos con una lista de tareas, pero muy poca información sobre el proyecto global. Haría mejor mi trabajo si pudiera entender el contexto».
Los casi doscientos grandes despachos americanos que participaron hace unos años en la encuesta sobre satisfacción de asociados de tercer o cuarto año de carrera realizada por la revista The American Lawyer suspendieron en comunicación interna. Se les hicieron tres preguntas: «¿Cuán claramente comunica tu firma qué se necesita para llegar a ser socio?», «¿Cuán abierta es la dirección en relación con la estrategia y la gestión financiera?» y «¿Qué puntuación das a tu firma con respecto a la formación y dirección de las personas?». No me consta que en España hayamos hecho una investigación de este tipo, pero sospecho que los resultados no serían muy diferentes en la mayoría de los casos.
Esto sucede a diario en los despachos, a pesar de que ya nadie duda de que para ser competitivas las firmas de abogados, como cualquier empresa, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores e inculcarles la cultura corporativa a fin de que se sientan identificados e integrados. Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica para dar respuesta a esas necesidades.
La comunicación interna no es un fin en sí mismo, sino que debe alinearse con los objetivos de negocio como herramienta de cambio o refuerzo de percepciones, actitudes y conductas. Orienta la conducta de los profesionales a la movilización de todos sus activos personales a favor de los objetivos organizacionales, por lo que repercute directamente en su desempeño. Es, en definitiva, un instrumento necesario para el éxito sostenible, una herramienta de liderazgo, un instrumento para mejorar los resultados.
Esto tiene un mayor impacto aún en las firmas de servicios profesionales, cuya oferta no es sino talento. Luis Conde, experto en encontrar talento profesional, definió el talento con una fórmula muy expresiva: conocimiento más valores, multiplicado por la actitud (C + V) x A. Si la actitud es cero, el resultado será nulo por mucho que se cuente con un conocimiento amplio y unos importantes valores.Podemos potenciar o anular por completo a un profesional por medio de la gestión de su actitud.
Los errores que cometemos frecuentemente
Nos topamos habitualmente con dos problemas en este ámbito: el error de equiparar «comunicación» con «información» y el de creer que la comunicación es un producto.
Cuando hablamos de comunicación interna nos referimos a un concepto diferente al de «información». Es un proceso más complejo en el que emisor y receptor intercambian alternativamente sus papeles mediante la comprensión de las expresiones emitidas. La información es el producto crudo que se usa en el proceso de comunicación para que, una vez procesada, se convierta en entendimiento. La comunicación no se reduce a diseminar información, sino que es un proceso más sofisticado que busca producir un resultado cognitivo o emocional en términos de creación, cambio o refuerzo de actitudes; y luego su contrapartida como respuesta del receptor. El canal de retroalimentación es un componente esencial del proceso de comunicación. Si no aprovechamos la oportunidad de enriquecimiento del proceso de comunicación, no sólo los colaboradores se sentirán menos considerados, sino que, además, nos perderemos la ocasión de capitalizar otros conocimientos y puntos de vista. Malograremos una posibilidad de mejora.
Los abogados aportan valiosas ideas si se les pregunta. Para generar la comunicación ascendente es necesario hacer las preguntas en un clima que permita la libre expresión y se aliente el pensamiento crítico. Por ello, un plan de comunicación debe asegurar la comunicación bidireccional.
La falsa y extendida percepción de que la comunicación es un producto que puede comprarse es quizás el mayor impedimento para mejorar la comunicación en los despachos grandes. Muchos creen que el tener un departamento de comunicación, con profesionales que editan revistas, mantienen la intranet y organizan eventos, significa que han adquirido el producto y que, por lo tanto, ya tienen comunicación.
Pero utilizar canales de comunicación no es suficiente para contar con comunicación interna del mismo modo que tener una cuenta en Twitter no lo convierte en un despacho 2.0. Se trata de un cambio cultural: instalar la actitud de diálogo y participación, una transformación de la firma en una organización flexible que aprende sólidamente incorporando mejores prácticas, mayor calidad y, en definitiva, más valor para todos.
Los temas y los canales
En tanto nos referimos a comunicación y no solamente a emisión de información descendente, lo primero es escuchar. ¿Qué motiva a nuestros profesionales? ¿Cuáles son sus objetivos? ¿Cuáles son sus capacidades? ¿En qué medida coinciden con las necesidades de la firma? ¿Cómo podemos mejorar?
Tim Sieck, experto en gestión y desarrollo de talentos, explica los elementos en juego en la motivación como tres círculos: el de las competencias (aquellos conocimientos y habilidades en las que una persona destaca); los intereses (lo que le apetece desarrollar al profesional); y las necesidades de la organización (lo que necesita hacerse para cumplir con los objetivos). Cuanto mayor sea el área coincidente entre estos tres círculos, mayor será la posibilidad de satisfacción y desarrollo, directamente ligados a la contribución al éxito del despacho. Cuanto mayor es la zona de yuxtaposición, la sensación del profesional es de mayor satisfacción: armonía, reto intelectual, crecimiento y contribución.
Conocer las motivaciones y capacidades de los profesionales es de gran utilidad para gestionar los proyectos dirigiendo los comportamientos hacia los objetivos estratégicos, delegando eficientemente, reconociendo con medidas efectivas para cada tipo de personalidad y generando de ese modo satisfacción en las personas y mejora en los resultados de la firma.
Los contenidos que la gente debe conocer y comprender deben incluir la estrategia del despacho, sus valores, su cultura y las tendencias de su entorno, los resultados obtenidos y los planes de futuro; así como fundamentalmente: las reglas del juego, una carrera profesional transparente que manifieste claramente las probabilidades de ser promocionado y llegar a ser socio.
La división clara entre comunicación interna y externa se ha desdibujado, hoy es incontestable que cada uno de los profesionales de una organización es portavoz de su firma, con más acento en nuestro sector, pequeño y endogámico. También ha caído en desuso la tradicional clasificación de los canales según el flujo de la información que los organiza como descendentes (manual de acogida, revista interna, intranet, boletines, tablón de anuncios), ascendentes (encuestas, buzón de sugerencias) y horizontales (reuniones), ya que este enfoque ha sido superado con la irrupción de las plataformas de la Web 2.0. El 2.0 ha traído un nuevo paradigma de interactividad y colaboración que supera las categorías anteriores con el concepto de foro público en el que el contenido y la conversación se potencian. Hoy utilizamos también blogs (internos y externos), wikis como gestores del conocimiento, chats y redes sociales, entre otros instrumentos que se inventan cada día.
Sin embargo, no se trata de tecnología sino de cultura, por ello uno de los canales preferidos para ser informados y expresarse sigue siendo el diálogo sincero cara a cara con el jefe inmediato. La comunicación interna debe estar protagonizada por los socios, como parte del cargo de gestor del equipo, con ayuda de un sistema de formación directiva orientado al desarrollo de habilidades de comunicación si es necesario. Es importante tener siempre presente que los profesionales de la comunicación tienen la función de facilitadores, pero no sustituyen a la dirección de la firma.
Las evaluaciones del desempeño periódicas son una oportunidad de vital importancia para propiciar un diálogo sincero acerca de las competencias y aspiraciones del abogado, su participación en el plan de la firma, su situación y futuro en su plan de desarrollo individual. Es altamente recomendable aprovechar esa instancia para conocer su opinión acerca del modo en que el despacho y el equipo se desenvuelven, así como las oportunidades de mejora que detecta.
La gente se implica en los objetivos estratégicos del despacho y siente orgullo de pertenencia cuando sus propios propósitos se ven reflejados en éstos. Una adecuada política de visibilidad y reconocimiento que dé valor al trabajo de cada uno es la de mayor impacto comunicacional y, por lo tanto, de cambio de actitudes porque la comunicación más potente es la que se realiza a través de la acción.
Publicado por Legal Today el 23 de enero de 2012.
La fotografía es de Rodney Smith.
Socia directora de Mirada 360.
Licenciada en Derecho por la Universidad de Buenos Aires y con un Máster en Comunicación Corporativa por la Universidad Complutense de Madrid, se dedica exclusivamente al marketing y comunicación de despachos de abogados desde Mirada 360, donde combina su experiencia como abogada con más de 15 años asesorando a firmas en sus planes de desarrollo de negocio, marketing estratégico, comunicación y marketing digital.
excelente información, deseo recibir periódicamente información acerca de su investigación,. saludos y éxito.
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