¿Puede gestionarse un despacho con lean management?

Desde los años 70 el lean management se viene aplicando en la industria del automóvil. En los 80 su uso se extendió a otras y desde hace 4 ó 5 años se ha empezado a hablar de él en las firmas de abogados. ¿Tiene futuro este sistema en estas empresas de servicios? ¿Cuales serían los requisitos necesarios para ello? ¿Qué ventajas tendría su uso? ¿Está al alcance de todas las firmas el lean management? Sobre todo ello trata este artículo que nació al leer la transcripción de una entrevista que dos consultores de Mckinsey & Company -Alex D´Amico y Christian Johnson- hicieron a algunos ejecutivos del despacho de Chicago Seyfarth Shaw. El artículo se titula A new order for law y se centra en la experiencia de este despacho implantando las prácticas del lean management. Leí el artículo con mucho interés y algo de escepticismo (¡¿Cómo podían haber pensado en usar el lean mangement en un despacho de abogados?!)

El término lean debe entenderse conceptualmente como ligero, ágil o esbelto y hace referencia aquí a un tipo de gestión orientado a eliminar todo lo superfluo o innecesario de los flujos de trabajo de una empresa. Para poder implantar estas técnicas se requiere alcanzar un alto nivel en la calidad de la gestión de la dirección y en el conocimiento y la gestión de los procesos internos. Este artículo trata sobre la posible aplicabilidad del lean management en los despachos de abogados.

Orígenes

En el sector del automóvil, donde el lean management nació, la reducción de costes, la disminución de inventarios, la rapidez y predictibilidad de las entregas, la calidad del producto y la satisfacción del cliente (la calidad total) son ventajas competitivas cruciales. Se suele atribuir al ingeniero Taiichi Ohno, de Toyota, la paternidad del sistema.

Al principio se perfeccionó sólo lo relativo a la cadena de producción y la de aprovisionamiento, era el llamado Just In Time. Posteriormente se extendieron los principios de calidad y reducción de costes a todas las actividades de la empresa: esto era ya el lean management.

Tras Toyota otras muchas empresas industriales, inicialmente proveedores de Toyota pero luego de todo tipo, fueron implantando estas técnicas.

¿Qué supone el lean management?

El lean management es sobre todo un ejercicio de adelgazamiento y eliminación de todo aquello que es superfluo, que no aporta valor, que demora la entrega del servicio o producto, que produce fallos o aumenta la probabilidad de que se cometan y de todo lo que nos impide tomar mejores decisiones. Aplicar esto al mundo de la fabricación es algo relativamente fácil de visualizar pero cuando pensamos en cómo aplicar estos principios a TODAS las actividades (por ejemplo, la toma de decisiones estratégicas, el diseño de la plantilla óptima, la detección de las necesidades del cliente, la gestión del conocimiento, el nombramiento de directivos, etc.) el panorama se vuelve muchísimo más complejo.

Aplicar el lean management requiere buscar de modo permanente la máxima calidad con el menor coste (las dos cosas al mismo tiempo, no una a costa de la otra). Ello precisa conocer perfectamente cada proceso de trabajo, empezando por los de producción de los productos o servicios y siguiendo con los demás. Después hay que rediseñarlos de modo que incluyan sólo actividades generadoras de valor que impliquen el menor coste posible. En este momento debe tenerse en cuenta dónde se han producido errores históricamente, en qué pasos, para así tomar las medidas preventivas precisas.

En el trabajo de rediseño de procesos es esencial contar con todo el conocimiento de todos los empleados/profesionales de la empresa/firma. Nadie conoce mejor que la gente que hace los trabajos dónde están las fuentes de mejora y de errores. Sin contar con todo el mundo no hay lean management posible.

Es imprescindible igualmente que todo el mundo se familiarice con las herramientas de la calidad. Con ellas se harán diagnósticos completos y objetivos del origen de los problemas, se adoptarán soluciones basadas en análisis sólidos y se implicará a todo el mundo en los programas de mejora. El lean management implica necesariamente el conocimiento de las técnicas por parte de todos y su compromiso en el éxito del programa. Esto no puede alcanzarse sin una dirección y un liderazgo de primer orden.

¿Por qué implantar lean management es un reto de primera magnitud para un despacho?

En primer lugar porque no es fácil que encuentren una razón verdaderamente imperiosa para llevar a cabo las transformaciones necesarias. En el mundo del automóvil, donde todo esto empezó, y en otras industrias, los ratio calidad/coste determinan su supervivencia. La lucha por mantener los márgenes es constante. En los servicios jurídicos no es aún el caso. Por ello no hay un incentivo suficiente desde este punto de vista.

En segundo lugar el sector jurídico sigue siendo muy exitoso trabajando de maneras bastante tradicionales. No es que no se hayan incorporado algunas mejoras basadas en la tecnología y la gestión del conocimiento (sobre todo en algunas firmas) y la gestión en general pero de ahí a explicitar y replantearse cada proceso, escrutarlo, rediseñarlo, contar con todo el mundo para ello, entrenar en el uso de las herramientas de la calidad, contar con la gente, usar un estilo de dirección que cree energía y una visión compartida, etc. hay mucha distancia y mucha evolución organizativa por hacer.

En resumen: la transformación necesaria es enorme y es muy compleja y, además, no hay incentivos claros para embarcarse en ella.

¿Cómo fue la experiencia de Seyfarth Shaw?

Empezaron a plantearse la transformación en 2005 cuando no había llegado aún la crisis. Los resultados iban para arriba. Sin embargo se dieron cuenta de que la situación escondía los problemas que tenían los departamentos legales de sus clientes que estaban siendo presionados internamente para dar más resultados a menores costes. Esto era especialmente cierto en grandes clientes que ya trabajaban con lean management.

Naturalmente, explicaba el presidente de la firma, no todos los socios vieron la necesidad de iniciar ese viaje. Se llevó a cabo un programa de formación especializado para los socios que ensanchó su perspectiva. Contaron con la experiencia de DuPont que había aplicado a sus servicios jurídicos los principios del lean management. En este momento más socios vieron su aplicabilidad a su propio despacho.

Comenzaron con dos procesos más sencillos y, logrado el éxito en ellos, lo extendieron a otros. Se crearon documentos para cada “standart work”, se construyó una plataforma colaborativa entre abogados y clientes, todo ello facilitó la planificación de los trabajos y la previsión de recursos de todo tipo, etc.

Al contar con mapas de cada proceso podían usarse al comienzo de los proyectos con los clientes. Se ponían en la pared, se mostraban al cliente y éste podía ver cómo hacerlo encajar con sus propios procesos internos o pedir algún cambio para lograr la mejor coordinación posible. En los equipos de proyecto puede haber dos project managers, un especialista en datos y un tecnólogo, además de los abogados y socios. Poco a poco los senior partners han visto cómo, en la interacción con los clientes, sus roles cambiaban. Éstos deseaban hablar también con estos otros expertos no jurídicos. Algunos partners se han visto fuera de su zona de dominio-confort al tener que tratar temas en donde no son vistos como oráculos. Se les ha entrenado para cubrir estos aspectos en el nuevo escenario.

Los partners gestionan ahora la relación con los clientes de otro modo. Hablan de otras cosas. Muchos clientes están sorprendidos al ver esa orientación a procesos en sus proveedores legales, lo que les ha llevado a hacerles pedidos en otras áreas colaterales (como por ejemplo para rediseñar los procesos de trabajo de sus departamentos legales o formarles en cuestiones de compliance de alto riesgo).

Algunos clientes esperan a abogados tradicionales pero pronto descubren las ventajas del enfoque centrado en procesos y la calidad. Los procesos de incorporación de abogados son distintos, ya no se contratan a abogados que quieren sólo aplicar sus conocimientos jurídicos, sino a quienes quieren trabajar en el negocio jurídico. Los graduados pueden trabajar como abogados o como project managers u otros roles.

En los últimos cuatro años Seyfarth Shaw ha crecido un 20% en facturación y un 25% en beneficios.

¿Tiene algún futuro el lean management en los despachos?

Si la mera gestión de proyectos supone ya un reto para los despachos, puede imaginarse lo que supondría ir hacia el lean management. Personalmente creo que el sector no cuenta con razones pujantes para implantar este tipo de gestión y, por el contrario, tiene buenos incentivos para seguir haciendo el trabajo y dirigiendo como se hace hoy. Los cambios, cuando hayan de hacerse, vendrán motivados por clientes avanzados, como le ocurrió a Seyfarth Shaw. A pesar de esto creo que los despachos más avanzados pueden ir tomando algunos aspectos del lean management que pueden ayudarles a mejorar. Por ejemplo, se pueden analizar y rediseñar algunos procesos sencillos que sean commodities y aplicarles la filosofía de “adelgazamiento” del lean management para reducir costes e ir aprendiendo la filosofía. Cada área del despacho podría aplicarlo a algún proceso sencillo. A partir de ahí el despacho verá si desea seguir avanzando. También se podría, al igual que hicieron en Seyfarth Shaw, contar con algún general counsel avanzado en estas prácticas para que dé alguna formación a los socios antes de iniciar una aplicación limitada del sistema. El mero conocimiento del sistema y el plantearse el hacer más y mejor con menos recursos ya sería beneficioso para cualquier firma. En muchos despachos los procesos de trabajo en algunas áreas de práctica son como cajas negras. Abrirlas, conocer verdaderamente qué conlleva cada tipo de trabajo y mejorarlo sólo puede ser positivo para los clientes y el despacho.

Juan San Andrés

Consultor de Dirección

https://juansanandres.com/