Por Juan San Andrés
Crecer es ahora mucho más difícil que en los años 2004 a 2009. Los despachos están experimentando la dureza de un mercado estancado y de una competencia insólitamente acentuada. Se revisan los planes de marketing, las políticas de precios, la calidad de los procesos internos y los sistemas de remuneración de socios y asociados para lograr mejorar los resultados y, aún así, la meta no es nada fácil de alcanzar.
El hecho de que el éxito comercial, en general, y en la venta de servicios jurídicos, en particular, dependa en muy buena medida del factor humano hace que preguntarnos sobre las estructuras psicológicas características de los abogados tenga mucho interés.
Estructuras psicológicas características de los abogados
- ¿Existen perfiles que tienen el éxito comercial más al alcance de su mano que otros?
- ¿Son éstos diferentes de los que tradicionalmente se consideran “grandes abogados”?
- ¿Hay unas características que diferencian a los abogados del resto de la población?
- ¿Qué puede hacerse para mejorar la disposición y destrezas de los abogados para vender sus servicios?
Abordaré, en primer lugar, la pregunta referida a si los abogados, como grupo, son un “subgrupo” diferenciable de la población general. Sin embargo, antes, quisiera señalar que los rasgos de personalidad y actitudes, que son las unidades de análisis que usaremos, son constructos cuya cualidad observable es predisponer o facilitar ciertos tipos de respuestas (conductas, sentimientos, valoraciones y planes) característicos. Los rasgos expresan regularidades de la conducta y pueden abarcar gamas más o menos amplias: de comportamientos. Por ejemplo: la extraversión incluiría una gama muy amplia de comportamientos, en ámbitos tan diversos como la sociabilidad, la asertividad, la dominancia, la osadía, etc. Por eso resulta interesante el estudio de las peculiaridades de la personalidad de los diversos grupos humanos, porque, finalmente nos permitirán entender sus actuaciones, sus limitaciones, sus preferencias e, incluso, en algunos casos, sus valores. Es una pena, sin embargo, que las investigaciones sobre el grupo profesional de los abogados sean escasas, de hecho mucho más escasas que las observaciones descriptivas hechas por literatos, periodistas o expertos en gestión. En este artículo usaremos algunos hallazgos del Dr. Larry Richard que presentan cierta solidez y pueden darnos entrada al conocimiento detallado de la personalidad y los procesos mentales de los abogados.
El autor ha encontrado algunas diferencias características del grupo de abogados que son verdaderamente reveladoras de su comportamiento “comercial” (y también de otros tipos de comportamientos que aquí hoy no nos interesan).
Rasgos de personalidad de los abogados
El primer rasgo en que las diferencias aparecen, y fuertemente, es en el escepticismo. Éste se refiere a la tendencia a evaluar, buscar errores y falsedades en los planteamientos, desconfiar, cuestionar, e incluso, llegar a ser cínico y autodefensivo. Los abogados (norteamericanos en el estudio) se situaban en promedio en el percentil 90 de la población general (estando, lógicamente, el promedio de ésta en el percentil 50).
El segundo rasgo es el sentido de urgencia que es el que predispone a la impaciencia, a la necesidad de acabar las cosas inmediatamente, a apresurar a los demás, a desinteresarse por los proyectos a largo plazo, a ser impulsivos y a escuchar poco. Los abogados quedaban situados en este rasgo en el percentil 71 (como en los demás rasgos que veremos la población general se halla en promedio en el percentil 50).
El tercero es la sociabilidad, entendida aquí como el deseo de relacionarse con la gente, de iniciar relaciones y que éstas sean de cercanía. Los abogados se sitúan aquí tan sólo en el percentil 12. No parecen disfrutar con nuevas relaciones, prefieren las ya conocidas.
El cuarto es la denominada resiliencia (no busquen el término en el DRAE, no aparece). En la literatura psicológica esta palabra denota comportamientos y actitudes de resistencia, de flexibilidad, de adaptación y de recuperación del impulso y la seguridad tras las adversidades (Glantz y Johnson. 1999. Garmezy. 1993). Aquí los abogados sorprenden con una baja puntuación al situarse tan sólo en el centil 30. Es decir, son más sensibles, suspicaces y fáciles de herir que la población general. También tardarían más en recuperarse de una ofensa.
El quinto y final sería la autonomía. Los abogados sobresalen aquí colocándose como grupo en el centil 89. Este rasgo impulsa a autodirigirse, a evitar ser dirigidos y a valorar su independencia.
Con estas características podríamos, en un retrato impresionista y reduccionista, decir que los abogados son escépticos y desconfiados, individualistas e introvertidos, impacientes, suspicaces y vulnerables y cortoplacistas y apresurados.
¿Les parece que con este perfil promedio, vender sus servicios les puede resultar fácil o cómodo? La respuesta es obvia: no.
Antes de continuar debemos decir que este conjunto de rasgos que no facilitan la acción comercial sí facilitan el tipo de trabajo que es propio de los abogados: el de encontrar fallos en las argumentaciones, desarrollar razonamientos defensivos para los clientes, anticipar amenazas, etc.
Vender exige grandes dosis de planificación, de fe en uno mismo, de tenacidad y persistencia, de verdadero gusto por conocer a otros y relacionarse con ellos, de escucha activa (y no crítica), de aceptación del interlocutor, de empatía genuina y de paciencia. Exige poder, en suma, despertar confianza en el posible cliente. Según el estudio, los abogados, en su conjunto, serían pobres vendedores de sus servicios profesionales. Ante esto los despachos deberían diversificar el tipo de perfiles que incorporan a sus filas. La elección de un único tipo de perfil (aquél que será un buen técnico jurídico y un buen “prestador del servicio”) hará difícil a los despachos triunfar en el campo de la expansión comercial. Se puede entrenar a un perro para que suba al manzano a bajar los frutos pero, si se cuenta con un chimpancé, lo logrará en mucho menos tiempo.
Para terminar diremos algo sobre las dos primeras preguntas:
¿Hay perfiles más predispuestos al éxito comercial que otros? ¿son diferenciables de los demás abogados?
Las respuestas pueden, en parte, derivarse de lo ya expuesto hasta aquí; es obvio que la respuesta es sí a ambas cosas. Resultará interesante, no obstante, ver algunos detalles propios de la personalidad de los rainmakers de aquellos abogados considerados sobresalientes por su capacidad de generar negocio. El mismo autor antes citado – el Dr. Larry Richard- escogió excelentes abogados y, de entre ellos, identificó a los rainmakers y a los service partners. Aplicando un test de personalidad detectó un patrón consistente de diferencias entre unos y otros. De manera no sorpresiva se constató que los rainmakers poseían un “Ego Drive” (impulso del ego) claramente superior (60 frente a 38 en los services partners). Estos abogados, exactamente igual que los grandes account managers de IBM o de Oracle, hacen de cada entrevista comercial una gran competición en la que, más allá de estar en juego una venta, lo que se disputa es qué personalidad logra atraer a la otra a su terreno. Este “vendedor natural” logra confirmarse a sí mismo, fortalecer su yo, cada vez que hace que un cliente le firme un pedido; y disfruta íntimamente con ello. Su sentido del logro se sacia con cada venta, mucho más que al desentrañar los vericuetos jurídicos de un contrato.
También quedó claro que el factor empatía era superior en los rainmakers (75 frente a 65 en los service partners). Por ello les resulta más fácil entender cómo se siente el comprador, qué necesita y por qué puede estar preocupado.
Por último, en un factor que ya hemos citado antes la resiliencia, pero que el cuestionario usado aquí (el Caliper) denomina “Ego Strengh”, los rainmakers obtenían un elevado 63, mientras que los service partmers se quedaban en un 43. La derivación práctica es que un rainmaker no se hunde al recibir un no por respuesta o una crítica; al contrario, busca nuevas oportunidades, revisa lo que puede haberse hecho mal, cambia su actuación y … seguirá intentándolo, incluso después de haber recibido la negativa.
Después de revisar los hechos contrastados queda claro que los perfiles característicos de los abogados, en general, no parecen los más idóneos para escuchar, seducir o confiar y que los abogados verdaderamente brillantes cerrando acuerdos comerciales son claramente diferente de los demás. No se deduce, sin embargo, de ningún modo, que el abogado de personalidad “tipo”, si como tal existiese, no pueda alcanzar éxitos comerciales.
Para que un despacho pueda crecer o aumentar su cuota de mercado, sería aconsejable que llevará a cabo, al menos, las siguientes cuatro actividades:
- El entrenamiento adecuado en habilidades específicamente comerciales (algo que algunos despachos llevamos tiempo haciendo).
- Unas políticas incentivadoras de la actividad comercial (que no socaven el espíritu del partnership) que se aplicasen a las fases senior de la carrera y, por supuesto, a los socios.
- Una selección estratégicamente diseñada y orientada, que permita incorporar al despacho una rica, sana y fructífera variedad de perfiles.
- Estructurar la carrera profesional de manera que refleje el hecho incontestable de que hay, al menos, dos tipos distintos de perfiles necesarios y útiles para el sano crecimiento del despacho.
La personalidad es un conjunto estable de disposiciones (a actuar, a sentir y a pensar) que conlleva una forma de estar en el mundo y, también, de ser percibido por los demás. La estructura fundamental de la personalidad apenas cambia a lo largo de la vida. Ello, no obstante, no significa que no se puedan adquirir nuevos comportamientos, nuevas maneras de actuar. Se puede, claro, pero las cosas que nos hacen disfrutar, las que hacemos con naturalidad son aquellas en las que más fácilmente se tiene éxito. Creo que los despachos harían bien en tener esto en cuenta al incorporar a sus abogados, con o sin experiencia.
Licenciado en Psicología por la Universidad Complutense de Madrid y Master en Dirección de RRHH por el CEF, Juan asesora a directores generales y directores de RRHH sobre cómo gestionar el factor humano para obtener mejores resultados. Toda estrategia encuentra en las personas sus límites y sus mayores posibilidades.
