Jim Hassett Founder of LegalBizDev
Por Jim Hassett
Fundador de LegalBizDev
Traducción de cuatro artículos sobre precios de servicios jurídicos con © Copyright 2016 LegalBizDev.
Adaptado con permiso de la cuarta edición de la Legal Project Management Quick Reference Guide.
Ésta es una traducción pero no somos traductores.
Si prefieres leer el original, accede a https://adverselling.typepad.com/how_law_firms_sell/2016/11/pricing-legal-matters-part-1-of-4.html
Los honorarios de los servicios jurídicos importan
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A la hora de pasar propuestas de honorarios, los abogados frecuentemente se basan todavía en estimaciones aproximadas sin ningún análisis. Pero incluso si siguen las técnicas de estimación de costes «detallados» que aconsejamos en nuestra guía de referencia rápida de gestión de proyectos legales (página 152), el hecho de que tengan un presupuesto no significa necesariamente que ése sea el precio al que deben cotizar a un cliente.
Wikipedia enumera 25 diferentes estrategias de precios que los proveedores usan en otros sectores, desde precios promocionales hasta precios premium. En nuestro sector, los dos métodos de fijación de precios que se utilizan con mayor frecuencia son el de cost-plus (coste más un margen de beneficio) y por valor aportado.
El método de precio de cost-plus es similar al enfoque tradicional de facturación por hora y es exactamente tal como suena: el precio se basa en el coste del servicio más un margen de ganancia. Normalmente, el margen de beneficio ya está incorporado en la tarifa por hora, por lo que con este enfoque el presupuesto puede ser directamente el precio.
Algunas de las nuevas alternativas más populares para los abogados se construyen en torno a la idea de precios por valor, donde la percepción del cliente del valor aportado es el factor más importante. El defensor más conocido de este enfoque es Ron Baker, autor de varios libros sobre el tema. En la práctica, el precio por valor es mucho más difícil de lo que parece. (Para más detalles, vea los capítulos seis y siete de mi libro Legal Project Management, Pricing, and Alternative Fee Arrangements)
En el mercado altamente competitivo de servicios jurídicos actual, donde algunos despachos parecen francamente desesperados por conseguir negocio, la competencia de precios es un comodín gigante.
En su libro Growth is Dead: ¿Y ahora qué? El consultor Bruce MacEwen ha descrito:
«Suicidio de precios» en respuesta a RFPs. Se trata de ofertas -desde los grandes despachos, por supuesto- tan impresionantes que uno se pregunta cómo pueden ganar dinero. La respuesta corta es que no pueden. Estas ofertas vienen en 5, 10, 20, 40% por debajo de lo que mis clientes piensan que sería razonable para el asunto. Pero… las firmas de abogados con exceso de capacidad se enfrentan a una compulsión casi irresistible para reducir los precios, incluso a niveles no rentables. El objetivo es simplemente mantener a la gente ocupada, al servicio de mantener al despacho vivo y satisfacer a los clientes, y con la esperanza de que una vez que las condiciones del mercado se recuperen, todo puede volver a la normalidad.
La mala noticia para la mayoría de los bufetes de abogados es que los precios bajos son la nueva normalidad.
Cuando la encuesta de Altman Weil’s Law Firms in Transition preguntó a 356 socios directores y presidentes de bufetes de abogados estadounidenses sobre las tendencias actuales que representaban un cambio permanente en el panorama legal, la tendencia más fuerte fue «más competencia de precios«. Un cambio permanente en la abogacía. (Curiosamente, el número dos en su lista fue un «enfoque en la mejora de la eficiencia de la práctica» o LPM, que fue calificado como un cambio permanente por el 93% de los encuestados.)
Otro desafío que se plantea es la creciente popularidad de los métodos de honorarios alternativos. Cuando la misma encuesta preguntó: «En comparación con los proyectos facturados por horas trabajadas, ¿son los proyectos no basados en las horas dedicadas de su firma más rentables o menos rentables?» El 28% dijo que los asuntos no basados en las horas facturables eran menos rentables. De los restantes encuestados, el 18% dijo que los acuerdos que eran por horas trabajadas eran más rentables, el 42% dijo que eran casi iguales a la hora y el 12% «no estaba seguro».
¿Vd. invertiría en una empresa que no sabe qué ofertas son rentables? Por supuesto que no.
Sin embargo, si usted fuera un socio de una firma de abogados de EE.UU. con 50 abogados o más, tendría un 12% de probabilidad de encontrarse en esa situación.
Hace unos años, una firma de AmLaw 100 que estaba empezando a pensar seriamente en los precios me invitó a hablar en una reunión de socios directores sobre las tendencias de precios. Cuando un participante me preguntó cuál pensaba que era la cuestión más crítica en este tema, dije que estaba en la determinación de la diferencia entre precios bajos que son aceptables y los precios que son simplemente demasiado bajos para que tengan sentido comercial para ese despacho.
«¿Dónde dibujas esa línea en la arena?» pregunté.
El presidente respondió: «Ni siquiera sabemos dónde está la arena».
Pero eso fue entonces. Ahora esa misma firma tiene un director de precios y un plan sobre precios y gestión en su lugar.
Este post es el primero de una serie de cuatro, extraídos de la cuarta edición recientemente publicada de The Legal Project Management Quick Reference Guide.
Lee el siguiente artículo de la serie haciendo clic aquí.
